在所有具一定规模的企业内部，我们都能看到以单位或小团体为中心的现象，我们称为部门壁垒。具体表现在：

部门之间不信任，不沟通，不合作；对兄弟部门的分工和职责缺乏了解，工作沟通困难；只强调自己部门的重要性和利益；各部门自行其是，没有同步意识；部门之间互不配合，互相扯皮，甚至互相拆台；出了问题，互相指责，推诿责任 造成部门壁垒的原因很多，从管理人员的角度看，是他们缺乏全局观念，专注于自己的职责，业务，任务，忘记了整体目标。从结构上看，不同部门之间互相制约的功能，导致部门间的冲突。如销售部不在乎晚收款，只要东西卖出去就行，而财务部则希望快回款，控制坏帐；一线生产工人要出活，要产量，质检部门要“挑毛病”，严格查找次品。类似的相互制约还有生产和成本；时间与质量；促销与信用额度；价格与销售额；分配与再投资；纪律与关爱等。这里面都有责任和利益冲突。从部门来说，要履行自己的责任；从企业的角度讲，必须兼顾两者。这种结构性的矛盾是合理的矛盾，只能用一盘棋的思想统领，通过协商找出双赢的办法。

     有时公司的政策、制度和流程也可能鼓励部门壁垒。例如考核标准，工人的次品越多越受罚，质检员查出次品越多奖金越多，这就是体制造成的矛盾，结果是至少有一方要受伤害。这是可以避免的冲突。如果换一种做法：为两者规定一个共同的目标，即减少次品。次品流入市场，受到客户投诉时，两者共同承担责任，因为一个生产了次品，另一个漏检了次品。两者均要接受责罚。而在生产过程中出现了质量问题，及时发现并采取措施，不算错误，不作奖惩。次品数量减少，质量问题被消灭，两方面同时受奖。这样不但能消除部门壁垒，还提高了质量。公司做大后，上下左右的协调一致更加困难，处理不好，就染上大企业病。大企业的挑战更为严峻：如何在全国范围内，让总部和各地区形成协调一致的关系？如何在统一平台上实现公司内的资源共享？如何防止地区和部门各行其是，成为独立王国？如何在业绩不同的地区和收益不同的产品线间采用统一的、公平的、无歧视的、有激励的薪酬标准？有的大企业采用战略事业部体制和管理干部问责制，各部门分别定位为利润中心或成本中心，各自有细化的目标和指标，负责人签订任务责任书，在这样的企业里，特别容易形成部门壁垒，将一个企业分裂成多个中心。这就是为什么GE将消灭部门壁垒当成生死存亡的大事情来抓。它的口号是：只有一个GE，谁搞部门壁垒，谁走人。