关键词：执行力、问题与对策、四项执行

   企业之事，易于在立制，而难于制在行，行就是执行。企业管理其实质就是完善制度、持续执行落地的过程，为什么有的企业能够不折不扣地完成，而有的企业却总是走样？为什么有的员工能够完成得很出色，而有的员工却迟迟得不到落实？究其原因，关键在于我们企业管理中普遍存在着一条无形的“软肋”--执行力不强。在日趋激烈的市场竞争环境里，执行力已经成为一个企业成败的重要因素。因此，分析一下为什么要提高企业执行力，如何才能提高企业执行力，这对于我们更好地实现企业的各项目标任务有重要的现实意义。下面，笔者就执行力建设中存在的题和对策作一些粗浅的剖析。

企业行业不同，但存在问题大径相同。特别是中小型企业，企业从创业、发展到成熟；由经验管理到科学管理、由创业发展向成熟期转型，要完成由个人英雄主义的领导方式向以集体主义的领导方式的转变，建立完善的现代企业运作机制和管理制度，以保证企业在正确的轨道上运转是多么的迫切和重要，但由于或多或少存在诸如公司的组织结构不适应企业的发展，设置部门没有发挥职能和作用、没建立一套规范的组织管理体系；现场管理混乱、激情不高、生产定单拖单严重、产品质量不稳定、无目标绩效意识等等，导致企业管理止步不前。针对这些问题，企业经营者设计一套好的制度或方案许并不难，难的是如何在企业真正落地。本人认为，再好的方案在成效中也占1%的作用，99%靠的是执行。

　　一、执行力差的具体表现

笔者从事企业管理咨询辅导和研究已经多年，通过大量分析与对比和长期对企业改善辅导，发现执行力差的表现不外乎以下方面：

1、员工不知道干什么

有些企业有明确的能够落地的战略规划、目标管理，员工能得到明确的指令；也有些企业根本无战略规划、目标管理；有的也不符合市场需求、企业实际，员工工作失去方向；还有一些企业目标、政策经常变，目标、策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作重点和企业脱节，企业的重要工作不能执行或完成。

2、不知道怎么干

员工入职后一般都要经过严格的培训，而有些则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的企业对员工只做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司只给员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，没有交给他们具体工作的方法。

当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的基层管理人员、员工不会干，有苦说不出。

3、干起来不顺畅

如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响，很多企业就存在这样的问题。

4、不知道干好了有什么好处

不少企业都有对员工的激励措施，但是在制定激励措施时却往往犯一个错误，就是把措施激励制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励措施的作用大打折扣。 

5、知道干不好没什么坏处

知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。考核指标不合理是企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门；处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的。

　　二、执行力差问题成因探析

　　影响有效执行的原因是多方面的，总结起来主要有以下四点：

　　1、执行的高度降低、速度缓慢、力度减弱。企业在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远；企业的计划、方案在执行过程当中，不知道该谁去具体执行，没有相互检查督促，导致经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度；企业的一些政策、方案在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾,没有成效，执行过程缺乏教导。

2、执行内驱力衰化。一方面，管理人员、企业员工敬业意识淡化、角色错位。上级认为下级的执行有问题，下级认为上级的决策不实际，相互推卸责任使执行效率下降。另一方面，考核导向偏差使激励降效。在好的考核机制面前，有些部门和职能科室不敢动真碰硬、不会科学组织，考核内容的选择往往是为了自己考核起来方便，而不是从促进工作的角度来抓落实，这样考核下来自然形成多做事的人多扣分，不利于调动人员积极性的发挥。

    3、执行驾驭力钝化。一些企业、部门和个人工作自主性不强，认识不到自主与执行的矛盾统—，或只知呆板执行、被动接受，而不善创新；或只喜欢发现问题，而不注重解决问题。执行的业务能力不强，缺少总揽全局、深谋远虑的业务洞察力，缺乏不拘一格的突破性思维，坚定不移的态度和雷厉风行、快速行动的执行风格，未达到新形势下完成工作的承载量和精细化的要求。

4、执行聚合力弱化。沟通不得力使合力无法形成。上下层、部门与部门之间沟通的时机单一、内容单调、方式欠佳，使个人的能力在队伍中被相互抵减，团队作战的优势得不到发挥。

三、提高企业执行力的对策暨“四项执行”法的提出

在日常管理工作中，我们要敢于突破思维定势和传统经验的束缚，不断寻求新的思路和方法，使执行的力度更大、速度更快、效果更好。

要提高执行力，就必须具备较强的改革精神和创新能力，坚决克服无所用心、生搬硬套的问题，充分发挥主观能动性，创造性地开展工作、执行指令。

“四项执行”执行法是本人根据多年企业管理研究和咨询辅导经历和经验，提炼出来的一套比较实用的“管理内循环”，从执行方向、执行路径、执行人、执行落地等四方面步步推进，来确保企业执行力明显提升、取得实效的一套创新手法。

那么，何为四项执行呢？具体包括：

1、目标执行是解决执行的方向问题。即如何来明确各级、各部门、各岗位目标，明确执行方向，凝聚人力、人心；从彻底改变企业无目标、无方向或目标不明、方向不清的现状出发，通过帮助企业建立完善的目标体系，继而通过指标层层分解，运用目标管理七步法，来确保目标的达成。

2、组织执行是解决谁来执行的问题。即运用教练技巧，通过设计科学合理、扁平化的组织架构，来明确界定各部门职能、各岗位职责，清退陈老旧帐，避免推诿扯皮，帮助企业建立完善的组织体系，通过垂直指挥、横向联络、检查反馈系统的建立和督导落实，解决企业作风懒散、随意、无布置、无检查、不报告的问题，使人员职责清晰、各尽其职。

3、流程执行是解决执行的路径问题。即怎么样来明确各级、各部门、

各岗位流程，明确执行路径。流程执行是针对企业无工作流程，有流程无标准、无节点、无成果、无时间限制的现状，帮助企业建立完善的流程体系：使每个人能清楚某项业务的具体处理过程，会发现和处理系统调查工作中的错误和瑕疵，能修改和删除原系统不合理的部分，能在新系统的基础上优化处理。明确主营的业务流程、管控流程、辅助流程，确保工作顺畅。

4、现场执行是解决现场如何有效执行的问题。通过现场组织意识

宣导、流程制度教导、日常管理稽核以及精益改善配套实施，来确保目标落地、流程制度落地、组织意识转变落地，使生产现场能建立与规范各项作业标准，进行数据管理，提升管理技能，综合运用现场管理的工具，使人、机、物、料、法、环等都在受控状态，生产现场整洁有序、办公现场温馨和谐、心灵现场宁静积极。

四、 “四项执行”法在企业的具体实践

1、组织执行：关注谁来执行、企业组织优化和治理结构设计。

企业经营者首先要对组织执行的关键问题进行设定。一般设定问题有：组织结构设计与组织目标的统一性如何？部门间或内部是否存在扯皮推诿的现象？主要原因是什么？日常管理中的越级现象是否严重？主要原因是什么？部门职能、岗位职责是否清晰？管理意识是否具备？日常组织原则系统是否正常运行？同时通过召开不同层次的会议、下发组织问卷调查、现场观察资料收集、对关键、重要问题做了统计分析；查阅了现行的组织结构图、部门职能、岗位说明书及实际运行情况；得出组织调研的最终调查结论。

所有这些工具、方法运用和结论的取得都为重新设计梳理公司的组织架构、重新梳理部门内部设置、岗位设备、人员配置提供有力的依据。企业经营者可以通过对每个岗位的观察、工作问卷、上级评定等“三位一体”，着手设计编制切实可行的组织治理结构和操作性极强的岗位说明书，开始建立一套规范的组织管理体系。

同时配套进行组织原则和管理意识、角色认知等培训来确保各部门职能、各岗位的职责的明确，帮助企业建立完善的组织体系，使垂直指挥、横向联络、检查反馈三大系统建立督导和落实。

2、目标执行：明确目标和方向，营造千金重担人人挑，个个头上有指标氛围，促进全员绩效意识。

一般的企业，在目标执行过程中，要经过不下5-6次的目标导向沟通会。若1-2次简单沟通碰头就达成目标统一的，这样的目标一定是不系统、不科学、不符合企业实际的，也或多或少有“拍胸脯、拍脑袋、拍屁股”的嫌疑。目标执行一定要从使命、远景、战略的角度出发，提炼公司一级目标。通过“目标梳理会、目标烧烤会”等形式，统一企业推行目标100%达成系统的四大思想，即目标达成系统是一把手工程；目标达成需要系统、单一措施难奏效；企业上下必须思想一致、步调一致；简单、再简单，符合SMART原则。只有该四大思想得到了公司上下的普遍认可，并营造了千金重担人人挑、个个头上有指标氛围，继而运用目标达成的七步法则，逐步建立公司的一级目标、二级目标（部门）、三级目标（车间）和具体行动计划。这样目标执行才有血有肉。

目标执行七步法则要按阶段、循序渐进，绝不越级和跳级。走稳每一步、总结每个过程，按照精准目标、理清现状、寻找关键价值链、行动目标、行动计划、行动、行动后跟进这目标达成七步，使目标与绩效不再变的空洞和遥远，目标与绩效变的可监视、有细化、可操作好实施。

在设计各岗位的绩效时，要从着眼检阅其工作绩效是否达到预定目标及对岗位责任的承担程度出发，通过对其的绩效给予科学合理、公平、公正的评价，来赋予合理的报酬和激励，坚持公开、公正、定量化与定性化相结合的原则，每个岗位设置了4--7个可提炼数据的关键指标，使奖金发放、薪资调整、职位晋升等在阳光下操作，得到被考核人的认可。

     3、流程执行：明确执行路径，健全制度、梳理流程，确保工作有标准、管理有标准，执行有流程。流程、制度和表单不是摆设，而是实实在在规范工作程序、可以明显提升企业运营效率的基本保障。当企业经营者、管理变革推动者提出要梳理优化流程、建立健全相关制度时，一定会听到许多反对的声音，有的会认为，这些年，企业没多少制度、流程，照样不是在生产在运营？也有的会认为，要那么多的条条框框干什么，制订出来贴在墙上又有什么用？针对疑惑，企业经营者、管理变革推动者首先要召开现有的制度、流程梳理说明会，在会议上要统一以下思想：明确指出流程、制度是表示先做什么、后做什么及每一项具体任务由谁来做的关系；界定若干个作业项目或者若干个工作环节，以及它们的责任人和责任人之间的相互工作关系。流程设计的意义在于效率、控制、聚焦执行 ；节点、责任人 、时间 、事项 、成果、表单是流程的六大构成；统一思想后，再分别对直接创造价值的活动，即增值性活动，其相关制度和流程改善、持续和固化；对支持创造价值的活动即辅助和增值性活动，其相关制度流程要优化、减少；对不能创造价值的活动即非增值性活动，其相关制度和流程坚决剔除；还要根据制度流程四象限图原理，进行了剖析和量身设计。

　　4、现场执行：解决现场如何有效执行的问题，通过组织意识宣导、流程制度教导，配套现场精益改善，建立现场管理标准化，减少生产现场浪费点减少各个过程产生的库存，提高现场工人的作业效率，培养企业现场执行精益化团队。

企业经营者、管理变革推动者要善于现场培训、教导和演练。要学会通过现场亲身示范，现场培训、疏导员工观念、教授其管理方法、让其掌握。

要重视现场稽核。稽核是制度方案政策落地的跟踪和确认。通过望（查看现场，包括设备、物料、5S、品质、作业）、闻（现场异味，还有感受现场氛围、员工士气等）、问（通过询问了解当事人对相关标准的掌握情况）、切（综合分析），教导企业内部人员进行稽核，并组建企业内部稽核队伍；

要灵活召开现场会议。在现场对“三现”达成共识、研讨，落实措施、检视执行状况，营造立即行动的浓厚氛围。同时结合现场考试，包括对理论概念的理解、实务操作的掌握的考试；通过现场抽问和实操确认等这些较为熟悉和轻松的方式，使相关人员能掌握各项程序和标准。

在现场执行方面，还可以配套实施了运用诸多的先进的管理工具，一是组织高效的部门、车间班会召开，通过讲任务、讲总结、讲士气，来助推工作效率；二是要运用OEC管理法。

OEC管理法是英文单词的缩写，即O — Overall，称其为全方位；E — Everyone，指每个人；Everything，指每件事；Everyday，指每一天；C — Control，指控制，Clear，指清理。 OEC管理法又称为“日清日高、日事日毕”管理法，它包含着三个基本原则：一是闭环原则，即凡事都要讲究善始善终，都必须有一个PDCA循环（即：计划-实施-检查-总结）的过程，达到螺旋式上升的目的；二是比较分析原则，纵向与自己的过去比，横向与相关部门比、与相关员工比，认识到没有比较就没有发展的道理；三是不断优化的原则，根据木桶理论，找出薄弱项，及时整改、以期提高。OEC管理法是一个系统的管理体系，总目标是“日高”，即企业管理水平和企业综合素质水平以及员工个人素质持续提高，而其基础是“日清”，即使得企业日常工作的每一件事都达到有序状态和受控状态。达到“日高”的目的和巩固“日清”的基础又是通过在每天的日常工作中，全面控制企业里每个人、每件事的具体行为过程而达到的。OEC管理法始终贯穿着PDCA循环，通过设定目标、设计达到这些目标的具体措施和方法—付诸实施—检查、纠正和改进计划及修正目标，从而使日常工作中每件事都处于受控状态，并达到持续提高的目的，可以说OEC管理法就是将PDCA循环有效地落实到每个人、每件事和每一天的企业管理方法。我们说一个人做好一件事并不难，难的是使每个人每天都能做好每一件事，如何做到持之以恒，而OEC管理方法正是解决这个问题。

企业各部门、车间运用《执行力手册》、《日常工作表》等，系统提升管理人员发现问题、分析问题、解决问题的能力，清晰的规划一日之工作重点，选择重点问题，运用因果分析法，进行问题追踪，逐步提升其执行力。

　　五、“四项执行”法在企业实践的保障条件

   1、强化责任是前提。责任心是一个人做人、做事的基础，是一个人生命的纤绳。它的有无或强弱关系到一个人的事业能否有成的关键之所在。一个有责任心的人，不是把责任心挂在嘴上，而是要体现在具体行动中。有了责任心，精力就会集中在执行上，干工作就会热心、用心、尽心，就会精益求精，就会积极主动地想办法、出主意、拿措施、抓落实，执行就会没有任何借口。因此，我们要时刻加强员工责任心教育培训，引导大家自觉树立责任意识，严格按照市县一体化岗位职责，不折不扣地将工作落到实处。

    2、选贤任能是根本。企业发展离不开人，经营者的战略思想、方针政策、制度办法必须由人来执行，人是执行的主体。要提高企业执行力，必须培养一支“执行”意识较强的员工队伍，真正做到不拘一格降人才。首先，抓好中层管理人员建设。俗话说，“上行下效”、“上梁不正下梁歪”。因此，企业执行力能否提高，执行力能否很好地贯彻下去，管理者尤其是中层管理者的态度，起着重要作用。因为中层管理人员既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。他们在执行文化中发挥的是上下沟通的作用，在管理执行的落实上扮演着执行落地的重要角色。要提高中层管理人员的执行力，关键是要任人唯贤，选拔聘任那些示范性和带动力强的干部。

   3、要坚持以人为本。加强职业道德教育和岗位技能培训，进一步优化、提高职工队伍结构，营造团结、和谐的企业文化氛围，使各类人才创业有机会、干事有舞台、发展有空间，这样就会直接激发出职工的工作热情，更好地保证企业的各项工作计划和任务的顺利实现。

   4、有效沟通是基础。良好的沟通是成功的一半。如果每个人的执行力都很强，但不能有效沟通，其结果往往适得其反，执行结果也会很差。由于企业事实存在着管理层级、本位利益，使信息的有效传递受到阻碍，也使有效沟通方式和沟通平台的构建在现代企业更加重要。通过有效沟通，我们不仅可看到事物的表象、存在的问题，还可了解到造成这种表象、问题的真实原因;不仅能了解到目标与执行之间的差距，还能收到群策群力、集思广益的效果，从而使执行更加顺畅无阻。

　　总之，通过以上对提高企业执行力亟待解决问题的分析和相应对策的实施，笔者认为，定会对我们企业在前所未有的多元化市场竞争中增加取胜的砝码，进而为企业实现持续稳健协调发展奠定坚实

的基础。(汇成企业管理咨询公司总经理：任鑫苗)