隶属于浙江A实业集团的浙江B印染有限公司是一家集科工贸为一体的中美合资集染整加工、产品研发、外贸销售于一体的绍兴市级高新技术企业，是中国印染行业协会和浙江省印染行业协会会员企业．公司拥有进口的定型机、轧光机、罐蒸机、丝光机、染色机和喷水织机、剑杆织机160台及配套纺纱、拼线花式丝设备30余台套，日加工能力25万米以上。
    该印染企业集中体现了印染行业的运营特点：致力于纺织印染行业新产品开发，关注设备技改和生产工艺改善，提高产品附加值，并参与纺织品高端市场的竞争。以提高科技含量，提升产品档次，做好流行色的研发及染色技术应用为己任，注重培养和提高员工业务技能，满足市场对印染日新月异的发展需求。

企业虽然走出了低谷，但现场规范化管理亟待提升。“整体不规范”是现场管理的共同特征：有限的空间，被放置凌乱的物料占用；墙角堆放的待修、待退品长期未处理；布车放置未定点定位，毫无章法；墙体破损，墙面脏乱；没有设立通道，物流不畅；作业区，周转区没有明确规划；机台防护未到位，多数存在安全隐患；地面损坏，未修复；员工物料堆放行为很随意；私人物品放置点没有设立；员工饮水不便利；称料间物料放置混乱，称量行为不规范，作业环境较恶劣；白坯/成品库物料堆放未规范,放置点不受控；缺少相关信息显示看板，下达的信息多为临时张贴或口头传达；员工及基层主管缺乏整理整顿观念，规范意识淡薄。现场诸如此类的现象随处可见。

为了使企业内部的生产运营提升到一个新的高度，怡创印染对企业现场5S管理的全面改善需求非常迫切，良好的现场环境不仅可以对外展示企业的形象，而且有助于提高员工的素养，提高生产效率，实现安全生产，减少浪费，为企业进一步发展奠定坚实的基础。

经过深入交流，该印染企业高层决定聘请汇成企业管理咨询公司帮助企业进行5S管理提升活动，并对此项活动寄予高度期望；要求现场5S管理活动做到实处，做到细处；通过这项活动，使企业管理人员树立现代企业管理观念，提高全员素质。

二、调研分析和结论

B企业分设有两个及两个以上的多个车间，咨询组选取其中问题最多、改善难度最大的车间：生产一车间首先进行改善，目的是从中摸索在该企业所有车间推动系统性5S改善的经验，树立示范，一定程度上复制并推广。

咨询组从以下几个方面对试点车间的现场管理现状进行调研分析：

●该车间是否接触过5S管理理念；

●该车间目前在现场管理方面实际上采取了哪些管理措施；

●该车间的现场管理有哪些主要问题；

●在即将实施的现场管理活动中，需注意哪些生产现场特性；

经过和车间领导班子成员进行座谈及现场走访，我们了解到，多数车间主管都是浅层次的了解一些现场管理概念，曾在总公司的要求下，开展过文明生产。但对现场5S管理远没有形成系统性观念，企业对车间员工有一些关于保持环境卫生、着装要求以及劳动纪律等方面的考核，但有些条款缺乏操作性。例如，如果不是当场抓住谁丢的垃圾，就无法将考核落实到人。至于如何改善现场生产作业环境，提高安全生产水平，企业缺少行之有效的系统方法动员和组织员工开展改善活动，车间整体环境也不利于培养员工的素养。

咨询人员和车间主管一同对车间现场进行了调查，并用数码相机对突出问题进行拍照。调查目的不是确定哪里要改善和如何改善，而是为下一步进行系统性5S管理活动动员会收集资料。5S管理咨询的实际操作性很强，看似简单直接，实际上涉及生产、技术、安全、设备维护、成本核算等诸多环节。在咨询过程中，咨询人员应发挥自身的优势，更多地起到培训、提供方法、动员、组织活动、评价的作用，具体的改善方案在企业内部人员提出的基础上优化完善并组织落实。只有咨询人员与企业管理人员密切配合，5S系统性管理咨询才能取得良好的预期效果。

经过调研分析，咨询人员认为，试点车间虽然在现场管理中存在很多问题，但相关主管有一定的抓文明生产的经验，愿意接受5S管理的思路,在管理制度上具备一定的基础，这些是有利条件。下一步，咨询人员将根据自身的工作定位，对各级管理人员进行理念培训、推动建立车间5S管理的组织体系、细化项目实施明细、组织开展活动，同时构建5S管理长效机制，与企业及车间管理人员共同推动5S管理的提升,并初步确立了“硬件先行”的指导思想和“行为决定思维”的推进策略，据此开展印染企业现场5S管理的“诊治疗法”。

三、策划思路及方案实施内容

1.召开5S管理动员会

企业高层领导、职能部门及车间主管参加动员会。咨询人员根据调研分析时收集的素材，结合试点车间的发展要求，讲解了5S管理的基本概念和重要性。随后，分厂总经理作动员发言，要求各单位领导高度重视此次系统性现场改善咨询，密切配合咨询组做好5S管理提升。

2.展示各区域在系统化整改后的初步效果图，建立愿景

整体改善方案PPT演示讲解。内容包括：

●需整改及完善的对应区域；

●对应区域需整改及完善具体内容；

●每个区域整理整顿粗略完成时间；

●5S活动中需配合的注意事项；

●展示完成后的现场局部效果预设图；

3.推动建立5S管理组织

成立由总经理担任组长的5S项目小组，由生产部、工艺组、设备科、机电组、质检部、仓管部等相应负责人担任小组组员，负责推动企业5S管理活动开展，对各作业管辖区域开展活动的效果进行检查评价，并负责在公司5S小组和咨询人员的领导下，组织下属员工的5S管理提升。

4.系统性整改方案设计

以全面改善的思想和硬件现行的思路，结合前期现场调研，提出具体并可实际操作的全面整改明细：

⑴现场全面整理

以要和不要为判别基准，用不超过一周的时间对现场全面整理，对现场多余的物料、角落的垃圾、地面的积水、损坏的布车、张贴的宣传品、长期不用的柜子、废弃的老旧设备等作全面清理，为现场腾出空间，也为后期相关实施项目提供便利条件。

⑵车间整体平面布局图绘制

咨询组先期按比例测绘车间平面图及设备布局图，为后期各项目实施提供图上作业参考，并从图上显示其机台/通道/物流等布局不合理性，作图纸合理性修改，减少现场开展活动时的出错概率。

⑶安装墙角角铁及墙体/机台防护栏

对车间所有墙角安装包边角铁,墙体及机台安装防护栏杆,并统一标准油漆。

⑷修复墙面/涂料油漆

先行修复各处破损老旧墙面，并刷白。按规定尺寸进行墙面墙裙涂料粉刷。

⑸设置车间通道/消防通道

按物流流向属性，设置布车及人行过道；按消防规定要求，规划并设置消防通道，设置硬件，做到消防区域不堵塞，不占用。

⑹设置布车区，规划灯箱区位布局

按生产流程属性，设置再用布车区，周转布车区，空车区。对应布车区设计区位显示灯箱，实施钢丝悬挂和空中走线。

⑺设置区域标识标牌

车间原有各生产单元无明显标牌识别，尤其仓库库位标牌更显为重要。针对这点，咨询组会同各职能部门，汇总生产单元标准识别名称，汇总仓库库区纵横坐标标牌，汇总办公部门对应标牌名称。汇总后经标准设计，经高层审核后，由广告公司专业制作并现场安装。

⑻称料间系统性改造

称料作为染缸工序的前期准备动作，重要性尤为突出，现有的称料间（粉剂/助剂/化料）,无论在现场称量环境及物料放置规范，还是在称量方法上，整体状况堪忧。咨询组树立一个全新的观念：系统性改造称料间。并将实施内容分解：

●地面及墙面磁砖铺设

●磁砖台面建造

●地面排水槽建造

●区域内定点定位规划

●染化料放置容器按标准统一购买

●各类搁台/搁架设计制作并安装

●照明改造

●通风设施改造

●染料称量系统灯架/工控显示灯制作安装

●称量电脑系统上线

●对称料人员培训上岗

⑼白坯/成品库区划

白坯/成品库分别作为前期入库和后期出库的转道场地,在定点定位上,需要堆放明确,显示清晰,盘库便捷。按这三点基本要求，咨询组绘制库区平面图，和仓储主管共同构建仓储思路：建立仓储现场棋盘模型；实施地面线框和栏杆施工；实施纵横坐标标牌显示；实施每个堆放单元地面编号；设立搬运工具放置区；设立现场电脑操作站点；颁布仓储基本操作规则。

⑽设置私人物品放置用具/清洁工具

根据车间现有的员工物品放置柜和清洁用具，主要是优化放置区域，完善放置要求，实施定点定位，淘汰和更新部分硬件，制定放置规则和考核制度。

⑾设置饮水区

针对现场饮水区单一的现状，咨询组提出建造饮水区的方案，并得到一致认可，根据平面图，由咨询组拿出方案明细；平均分布设置点；施工队实施饮水区地面磁砖铺设；机修科实施饮水区栏杆安装和水杯架制作；采购部落实饮水机/连体桌椅/垃圾桶购买;电工组落实水管和电线到位。

⑿监控点布局调整及完善

根据安全生产及现场巡检的要求，对原有的监控点做全面检修和布局调整，完善现场监控盲点，做到各作业单元均在监控可视范围。

⒀信息看板制作

员工对车间的整体信息了解渠道很少，仅靠偶尔张贴的通知通告获取，针对此点，咨询组根据现场监控的视频和巡检日常工作提供的素材，建立屏风看板和电视信息显示，将安全警示、违规操作、未规范行为、考核统计等信息集中动态显示，使员工在了解车间整体运行情况时，规范自身的各项操作行为。

⒁辅助规划冷堆控制

原有的冷堆处理方法很粗放，无法达到实效控制和自动时点提醒，咨询组提出实施工控警报装置，结合现场布局，落实冷堆放置场地，规划工控实施系统，由咨询组/机修部/电工组联合落实,这是现场管理细节的一大提升,也是车间一道亮丽的风景。

⒂制定5S管理制度工作

●根据生产单元划分5S责任区；

●设置现场巡检岗位，配置巡检工具，培训上岗；

●建立并实施5S检查和责任奖罚制度；

●由巡检员落实月度现场管理工作汇报。

5.各项目清单实施明细计划表

针对现场全面改善的系统性和事项开展的繁杂性，为确保整体方案的有序实施和细化责任落实的要求，咨询组制定各月度详尽的项目推进计划表（甘特图），格式如下：

X X月份项目推进计划

●项目：明确现场全面改善设计框架；

●作业内容：将项目分解为各项可操作行为；

●序：明确作业内容分解数量；

●责任人：明确作业内容由相应部门相应人员落实；

●企业作业：明确并落实企业在各项活动中的相关行为；

●月份时间：明确时间观念，显示各项目分解任务的完成进度。

通过该详尽的推进计划表，落实单项作业内容，落实对应责任人，落实企业作业项，明晰完成时间，使得整体项目在同步推进时可动态协调控制，该计划每个月初由咨询组撰写，由企业审核修改通过，在各月度工作总结时，能详细展示各项进展状态。

6.全面推广

通过对试点车间的系统性现场改善后，咨询组在方案设计上有了丰富的第一手资料和程序上的方法总结，在即将推广现场改善的其他车间，各部门主管也对现场整改有了学习的参照和个人的感悟，并先期提出自己的一些改善观点，咨询组根据即将推广的车间局部特点以及对其相关主管的调研，随后策划了全面整改设计内容和推进计划，落实了5S管理的程序和方法，染整分厂的现场全面整改和完善工作就此全面推广，怡创印染也将在完成一车间整改后全面推广。

7.建立5S管理长效机制

为了使5S管理活动成为企业日常管理的一部分，避免5S管理只成为一时的活动，咨询组为企业建立了5S管理的长效机制，主要有两部分组成：

⑴由后期专设的现场巡检，强化日常巡检工作，通过监控视频，通过现场拍照，通过巡检考核，通过月度工作报告，综合强化现场规范行为，持续提升员工规范观念。

⑵将现场巡检工作岗位纳入企业工程管理部范畴，并接受管理工程部的月度现场检查和考核，对安全隐患、操作行为、设备运转、现场规范、车间环境等作全面检查和整改，在公司整体考核机制下，强化各车间自身5S管理持续提升。

四、遗留问题及进一步改善思路设想综述

●遗留问题：⑴在后期具体推行活动中，高层考虑到成本性的问题及个人观念，部分方案细节被简化或暂停，如称料间改造上，现场方案施工被简化，除称料系统外，只在原有基础上稍作整理整顿，改观欠佳；饮水区设计上，外观形式要求简单化，布局数量也减少；染缸区的地面排水及设计效果方案也未执行。⑵方案执行进度上部分落后于计划，使得后期项目实施部分延缓；局部现场调整是企业自己临时的行为，如已规划好的仓库被扩展的打样室占用较多库区；现场新购机台/车间机台调整,对已规划好的布车区、仓库区及通道区均有较大影响。

●改善思路设想：建立项目执行制度，严肃执行纪律；关注方案最终实效性和表现形式美观性；更多的注重实效图绘制，依此效果说服人；针对企业局部现场的新变化，对方案规划作同步变动，并切合新变化的需要；若干单个项目实施预算，在预算范围内求精。

五、方案实施效果

通过咨询组和企业的共同努力，企业在系统性的5S现场整改后，用半年多的时间，使得现场规范效果大为转变,现场效果也正在凸显之中:

●布车按作业区和周转区定点定位，规范有序；

●布车区位灯箱设立,使得布车在系统查询时变得快捷;

●设立车辆及消防通道，人及物流流转通畅；

●现场全面整理，无多余及废弃物料和设备，视野变的开阔；

●墙体修复，墙裙涂料油漆，视觉效果改善；

●墙面及设备防护栏安装，大幅度降低被碰撞的损坏程度；

●饮水区的全面建立和个性化的设计为员工提供直接便利；

●称料间系统性改造，改变了现场风貌和员工的称料行为及态度；

●白坯/成品库规划,使得物料堆放规范,搬运明确,查询便捷；

●信息看板的设立,强化员工的规范观念,提升整体规范素养；

●冷堆的现场管控,强化了冷堆时效性,也固化了员工行为规范；

●员工的规范操作行为由以前的被动变为主动,减少管理难度；

●现场巡检工作及制度，使得未规范行为有人可管,有法可依。

该项目的5S全面整改案例，打造了一次全面性的现场“诊治”，“诊治了”作业环境，“诊治了”现场规范，“诊治了”操作行为，“诊治了”员工观念。