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青岛海尔集团公司，是以青岛电冰箱总厂为核心企业，以冷柜厂、空调器厂为紧密层企业，于1991年12月20日组建起来的大型企业集团。把它的企业文化归属于“文化控股型”，是因为：一方面，从所有制角度看，海尔集团属于国家控股的混合所有制企业，它的核心部分——海尔电冰箱股份有限公司已于1993年在上海证券交易所挂牌上市；另一方面，海尔文化具有移山填海般的神奇力量，被海尔兼并企业的起死回生，主要不是靠资金和设备，而是靠文化。
“海尔”这个名称象征着什么呢？大概引起了人们三种想象。第一种，这像个外国名字，大概是个合资企业，是我国开放的产物，其目标是要走向世界，办成跨国大公司。这种想象，从它“引进德国利勃海尔电冰箱生产技术”的报道中，充满生命力，前程远大。这种想象既从海尔大楼前面的孩童雕塑，也从海尔职工带着浓重胶东口音所作的‘海尔’是‘孩儿’的直接解释中，得到了证实。第三种，“海尔”是“海啊”，博大精深，辽阔无际。这种想象同样也得到了证实，在孩童雕塑的基座上，就镌刻有海尔总裁张瑞敏这样的题词：“海尔是海！”
“海尔”这个名称，究竟象征着什么呢？让它作为文化悬念，叫读者去想象吧！我们还是来看看海尔集团公司的实际。
一、成功取决于观念转变
海尔集团的核心企业——青岛电冰箱总厂，原本是一个600多人的落后小厂。1984年认错 ，在中国已经有不少电冰箱厂为争得国内市场份额而展开激烈争夺之时，它才从德国引进利勃海尔电冰箱生产技术，是最后一个由国家批准定点生产电冰箱的厂家。1985年的三件事实，颇能说明它当时的素质和水平。第一件，在当时出台的第一个管理文件《十三条》中，竟然有“不准在工作时间喝酒”、“不准在车间随地大小便”之类的内容，由此不难想象当时生产现场的脏乱差程度！第二件，生产出来的电冰箱，许多质量不合格。第三件，亏损147万元，工资发不出。从1985年到现在，只有十几年的时间，然而海尔发生的变化却真可谓“翻天覆地”。为了便于对比，我们还是从同样的三个方面，来看一看现在的海尔吧：
第一，现在海尔的生产现场，可谓谁见了谁佩服。
任何生产现场，无非一是人，二是物，三是事。用几句简单的话来描述海尔现在的生产现场，那就是：人人都管事，事事有人管，物物皆清理，天天都平静。到海尔的厂区和车间里走走看看，就会发现，海尔的现场管理水平及其效果确实令人称绝：厂区内，大到设备，小到花草树木，就连每一块玻璃，都有专人负责，都擦得明净光亮；车间内，流水生产线上的空中传动链，都用干净的蓝布罩着，且布罩上也一尘不染。海尔的规章制度已成为员工遵守的自觉行为。比如厂内不准吸烟，整个厂房看不到烟头。《上海证券报》的两位记者采访、参观海尔后，其中一位写道：“我看后曾开了一个不够恭敬的玩笑：青岛海尔车间的管理艺术，已近乎于‘洁癖’了。”
第二，现在海尔的产品和服务质量，已经是世界级水平了。
中国电冰箱行业惟一的国家质量管理奖，是海尔夺走的。在全国消费者“最受欢迎的轻工产品”评选中，海尔冰箱连续九年（1987—1995）夺得了冰箱类第一名。1993年德国《TEST》杂志对德国市场的产品进行抽查，海尔产品以八个“10”的得分夺得第一。海尔集团还获得了国际星级服务顶级荣誉“五星钻石奖”，是亚洲惟一获此殊荣的家电企业。到1997年，海尔集团的冰箱、冷柜、分体式空调、柜式空调、洗衣机相继通过了ISO9001认证，成为世界级的合格供应商。中国家电行业中，有五个主导产品通过此项认证的，只此海尔一家。产品已经批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。仅1998年上半年，就出口冰箱16.3万台。海尔不但出口产品，还出口技术。1998年7月，西班牙MOLI公司与海尔达成协议，以便在西班牙境内建立合资工厂，生产新一代变频空调在西班牙及欧盟各国销售。这是国中企业首次向欧洲输出变频空调技术。海尔根据未来冰箱“营养化、环保化、节能化、智能化、多元化、隐形化”六大发展趋势，1998年上半年成功推出了我国第一台变温冰箱，第一台变频冰箱，第一台整体带画冰箱。1998年7月27日，海尔与德国METZ公司共同开发研制的我国第一台全媒体、全数字化彩电——海尔“先行者”彩电，通过了国家级技术鉴定。该技术被认为达到了国际尖端科技水平，填补了国内空白。
第三，现在海尔的经济效益，在中国家电行业中是屈指可数的。
尤其是电冰箱部分，在整个海尔集团中，利润率最高。仅以1995年为例，海尔的人均销售收入是46.3万元（电冰箱公司为95万元），人均创利税40101元（电冰箱公司为129000元）。1996年及1997年，海尔集团的销售收入名列中国家电行业第一。海尔产品的品种，囊括了几乎所有的“白色家电”（指能减轻家务劳动强度或优化家务劳动环境的产品，如洗衣机、冰箱、冰柜、空调等），是我国白色家电种类、规格中最多的生产企业。1998年，海尔已开始进入“黑色”家电（指供人们在家享乐的视听产品，如电视机、录音机、录像机等）和“米色家电”（指供人们能在家办公写作，进行社会交住的产品，如电脑等）领域。就电冰箱来说，1996年的产量为150万台，1997年超过200万台，这个规模，和日本松下的电冰箱生产规模已不相上下。松下1996年在日本本土生产的冰箱产量只有110万台，加上在日本之外生产的共约250万台。试问：究竟是什么原因，使得一个原本亏损落后的小企业，在短短的十几年里，就变成了这样一个先进的集团公司呢？海尔集团总裁、青岛海尔电冰箱股份有限公司董事长张瑞敏，非常明确地回答说：“一句话，观念一变天地变，观念不变原地转。”那么，究竟是哪些观念引导海尔走上成功之路呢？今天已经广为传播的海尔人的话，既是他们成功经验的总结，也是他们新观念的集中体现。下面基本上引用海尔人的话，特别是海尔总裁张瑞敏的话，来介绍引导海尔走上成功之路的观念：
1．以人为本的观念
“如果一个企业天天只盯住有形的产品，只看财务报表上的数字，而忽视对人的教育与感化，忽视对人的积极性与创造性的调动，忽视人性方面的东西，那么这个企业是长远不了。”1985年，青岛电冰箱总厂的产品中，76台有质量问题。从经济上考虑，可以有两种处理办法：一是返工修理，因为都是一些轻微的质量问题，修好并不难。二是降价作为次品销售，当时中国还是卖方市场，老百姓口袋里的钱也不多，这种办法也是可行的。然而，当时任青岛电冰箱总厂厂长的张瑞敏，看到的并不只是这76台冰箱，考虑的不只是财务问题，他更加看重的是造这些电冰箱的人，着重考虑的是怎样通过这件事来教育和感化全厂的职工。处理办法终于想出来了：令直接责任者自己用铁锤当众把这76台冰箱砸毁！那天，随着一声令下，“咣当”、“咣当”一阵铁锤声，那“亭亭玉立”即将“出嫁”的一排排电冰箱，统统变成了一片狼籍的“工业垃圾”。其实，那锤子看上去是砸在冰箱上，实质上却是砸在冰箱厂人的心上或思想上。特别是挥动锤子执行这“光荣使命”的直接责任者，那真是一锤下去，心上一个印，痛啊！痛心的不是自己现在砸毁了这些冰箱，而是自己在生产这些冰箱时砸烂了自己厂的牌子。正是这一声声很难说清其酸甜苦辣的锤击，激发了每一位职工的人格力量，既然“高质量的产品是由高质量的人干出来的”，那么谁都愿意“高质量的人”也是自己！正是这震撼心灵的“砸举”，彻底摧毁了职工们“产品有点质量问题没有什么大了不起”的思想意识，砸掉了“二等品”观念，树立起海尔人“重质量、创名牌”的新观念：“要么就不干，要干就要争第一。”“只要市场上有比海尔冰箱更好的产品，我们就一定要超过它。”“先把产品拿到发达国家去卖，考验我们的质量，树立我们的品牌。”
2．全员自主管理的观念
“人的管理以及人的素质的提高，这是一个永远的题目。不论做什么事，假如一个人有抵触情绪，派上十个人去管他也没用。海尔在管理上的最高目标，是要达到全员自主管理，进入自觉状态。”海尔有一个全国闻名的“OEC”管理法。不要以为这是从国外引进的管理方法，它是海尔人自己多年实践的结晶，是海尔人的独创。“OEC”管理法，就是日清日高管理法，或者说得罗嗦一点就是“全方位地对每人每天所做的每件事进行控制和清理并要求人人每天都有进步和提高”的管理方法。这种管理方法，译成英文是“Overall Every Control
and Clear”，其缩写就是“OEC”。不知是由于图简短，还是由于要“和国际接轨”，或者是由于要显示深奥，在那份被我国高层领导批阅过的关于这个管理方法的报告中，题目中用的名称是“OEC”管理模式。不过，张瑞敏谈到它的时候，称之为“日清工作法”？让我们丢开名称问题，来看一看这种管理方法的实际内容吧。海尔把整个集团所有应该做的事、应该管好用好的物，建立总账。根据这本总账，各分厂、职能处室建立分类账。再落实下去，就是每一个职工都建立工作明细账，明确各人管事管物的范围、工作内容、工作标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）等等。这就是海尔的“人人都管事，事事有人管”。这对所有企业来说可能都不陌生，那不就是“目标分解，层层落实”吗？是的。不过，很多企业讲是讲层层落实，可到底落实不落实，却是无账可查。海尔则不同，第一，不但有账可查，而且账目精细，真正做到了一项不漏。去海尔参观的人都能看到：每条道路，每块花坛草坪旁，都挂着“负责人×××、检查人×××”的牌子。在车间，这种牌子就更多了，大到每台设备、电梯、消防器材，小到一块窗玻璃，都挂。第二，海尔的账不但是目标责任账，而且也是劳动报酬账。因为账本上不但规定了该你做的事和该你管的物，同时还规定了事情完成多少给多少分，做得好加多少分，做得不好扣多少分等等。多少分也就是多少工资。可以说，每个职工的责任和权利的精细化程度、定量化程度、公开化程度，海尔集团在全国都是第一名。
海尔建立的三本账，不是一年查一次，也不是一月、一周查一次，而是天天都查；不但天天要查，而且天天要清，天天要把查和清的结果公开。要不怎么叫“日清工作法”。怎么个查法？一是由职能人员到生产现场巡查，将巡查到的质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实际情况，记录在案，每隔两个小时在现场设立的“日清栏”中公布一次并做出评价。每天要将全部情况汇总存档。二是由员工自查，自查的结果要写入“日清工作记录卡”，并按照产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律共七个方面的量化价值，计算出自己当天的工资，交班组长考核确认，再报车间主任审核。三是由各级管理人员在班后进行清查整理，并填写“日清表”。所谓“清”，就是对于影响当天工作质量、工作效率和工作目标完成的问题，找不出责任人不放过，找不出原因不放过，找不出改进措施不放过。显然，“清”比“查”难，特别是刚刚实施日清日高管理法的时候是这样。有一个小故事：1992年11月23日，一位总装质量检查员，在巡检时发现一台冰箱温控器的螺丝没有固定到位，于是找出了责任人，并按规定扣分。可是责任人（一位工人）不高兴了，出言不逊，拒绝签字。既然如此，质检员就再按“拒绝签字”加重扣分。这位工人火更大了，一拳就砸了过去。结果：厂方对这位工人通报批评，并降为临时工。“日清”就这样坚持下来了。不过，后来工人们发现，虽然出现问题的当天马上就受到处罚，并要立刻整改，但到月底一算，在质量方面的收入反而比以往增加了，因为“日清”的坚持，提高了自己在质量方面的达标程度。所以张瑞敏说：“重要的是一丝不苟的坚持，坚持不懈才能使一种制度从强制到最后成为员工的自觉追求。”通过日清，提高了工人生产高质量产品的能力，这就已经涉及“日高”的内容了。所谓“日高”，就是在“日清”的基础上，每天寻找差距，以求第二天干得更好。海尔要求职工“坚持每天提高百分之一，70天工作水平就可以提高一倍”。这在原有工作水平较低的情况下，每天提高百分之一，看来不是太难。但当工作水平达到一定高度之后，别说提高百分之一，看来不是太难。但当工作水平达到一定高度之后，别说提高百分之一，即使提高万分之一，甚至一直保持高水平，也是非常难能可贵的。这个时候要达到每天提高百分之一，只有一条路可走，那就是搞新发明，而这就非得有创造性思路不可了，难怪海尔人要说“思路即出路”，这是坚持每天提高百分之一的人的真正切身体会。当然，对海尔的“日清日高”管理法，我们也得要转变观念，不能只看到它的这个制度、那个规定，只看到这个分值、那个百分比，而看不见贯彻在其中的价值观念和精神实质。张瑞敏总裁在1998年4月对一位记者说：“现在许多企业到海尔来学习，却感到学不了。原因就在于，企业文化有三个层面，一般人看到的就是最外边的物质层面的文化，即企业每年增长多少、产品销售多少、成本高低、工资增减、技术装备等等；中间一层就是制度文化，即规章制度、对员工的约束等等；而最核心的东西就是价值观。所有的一切都是价值观产生的，把价值观抽掉了，表面的东西看得再多也不行。现在到海尔取经，一般都只是要制度层面的东西，你有多少规章制度、这些事你是怎么决策的、那些是怎么规定的……我通通都可以给你，但你还是学不到海尔的真髓。”
那么，海尔“日清日高”管理法的精神实质究竟是什么呢？这个管理法，使海尔集团中的每一个人，上至总经理，下至每个普通的职工，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，这就不仅保证了企业工作的目的性和有效性，减少了浪费和损失，而且更主要的是实现了“人人任务与业绩公开，个个知情平等”，把命运的决定权交给了每一个职工自己，使他们可以充分地发挥自己的聪明才智，自主、自觉地把工作干得更好。所以，“日清日高”管理法，实质上就是全员自主自觉管理法。
3．“赛马”出人才的观念
“要‘赛马’，而不要‘相马’。”“相马是封建社会寻找人才的办法，用到今天已经不适合了。现代是竞争的社会，人才必须经得起竞争，要不然怎么去面对这个竞争的社会。”海尔“日清日高”的日常管理模式，也可以说是给广大职工设置的一个赛场，这里每天都在“赛马”，每天都要决出名次。只要是“千里马”，随时都有脱颖而出的机会。如果你是试用工，但你在这个赛场上天天争一夺冠，就可以转成合格工，就可以进一步转成优秀工。当然，如果你在这个赛场上天天名落孙山，那也得实行相反的转换。这就是海尔“三工并存、动态转换”的用工制度。即使你是操作工人，但是你有创造性，提高了工作效率，不仅你“3E”上的分数、工资单上的工资上去了，也不仅变成了优秀工，而且你的名字还会载入创造发明者史册。在海尔冰箱厂，就有以操作工高云燕命名的“云燕镜子”。这位女工负责给电冰箱门体钻孔，以前钻完后需要把门体翻过来，才能知道孔眼钻好了没有，既制约操作，又影响质量和效益。后来，她发明了在钻台前面放置的这面镜子，操作时可以清楚地观察到钻孔情况，大大提高了加工质量和进度。仅在海尔冰箱公司，这种以员工名字命名的小发明成果就有11项，如为解决冰箱温控器化霜按钮极易脱落难题而发明的“晓铃扳手”，为方便操作、防止霜按钮极易脱落难题而发明的“晓铃扳手”，为方便操作、防止烧坏冰箱压缩机漆面而创造的“启明焊枪”等。
海尔这个由“日清日高”所提供的赛场，和国内外竞争激烈的市场是紧密联系的。因为“日清日高”所规定应该做的事及其必须达到的标准，是根据市场的变化而不断调整的。除了由“日清日高”所提供的赛场，海尔还提供了其他多种赛场。例如还有一个职业生涯设计，分成管理、技术、工人三大类。给每一类人都提供了一个通过“赛马”一步一步往上走的机遇。假若你认为自己是搞技术的，那你就走技术成才之路，从技术员可以一步一步上升到高级工程师。只要你有再上一步的能力，海尔都提供舞台，都允许来竞争。竞争第一关是考试，通过了就进入考察期，列入每个月都公布一次的人才库名单。在考察期内，如果有建树，你就上去了；如果没有建树，你的名字就在人才库名单上消失。同样，如果认为自己可以当处长，也可以申请，一旦有这个空缺就可以参加考试，竞争上岗，如果上岗后的业绩平平，也可能下岗。在这个赛场上，海尔公司许多有理想、有作为的青年脱颖而出。
4．企业文化力量大的观念
“每个企业都有自己的文化，问题是这种文化是否成功和成熟。”“企业文化，从它的载体或外部看是一个品牌，但从内部来看就是一种价值观。如果全体员工都来认同这个价值观，就会产生巨大的力量。”“企业文化就是企业的一种价值观，海尔的企业文化就是要营造一种氛围，一种把个人奋斗同企业发展结合起来的氛围，使你在实现个人价值的同时，也实现了企业的价值观。换句话说，企业的价值和企业目标被实现的同时，你自身的价值也得到了实现。”“给每一个人都提供一种实现个人价值目标的氛围。”海尔的企业文化，特别是中国企业的兼并重组中，发挥着巨大的威力。关于这一点，我们将在后面进行评介。
5．借力的观念
“借力也是一种文化。”“包容别人的文化、思想，看准其中的某一个亮点，汲取其精华，为我所用，就是一种高层次的借力。”比如，海尔在波士顿成立了一个设计中心，当当地的技术人员来设计在当地销售的海尔产品。这就解决了在中国设计不到位，或者产品运到美国而在当地不适应的问题。这使海尔产品打进美国市场不是一句空话，1997年海尔冰箱在美国就销售了20多万台。再如，海尔投资600万元，成为中国科学工程塑料研究中心的控股者。海尔生产需要的工程塑料，就用不着自己从头搞起。这也是借力。
6．艺术地对待中国传统文化的观念
“中国的传统文化对企业有着非常直接的影响。不管社会怎样进步，中国人总还是比较习惯中国思维。绝对不要把传统文化全当作垃圾给扔了。即使是习惯势力，目前你也得尊重这个现状。对付习惯势力的有效办法，是提高管理艺术，而不是正面交锋。‘不患寡而患不均’、‘谁成功谁就成为众矢之的’，这是中国当前无法回避的现状。所以我们在分配时就比较注意，最低和最高收入不超过十倍，实行‘差别受控’制。因为一旦失控，就可能造成新的不公平，出现两极分化，导致企业内部矛盾激化。“
7．推动社会进步的观念
“企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步。“当然，海尔也和其他企业一样，追求长期利益的最大化。张瑞敏说：“但这只是一个目标，并不是目的。”实际上，企业追求长期利益的最大化和企业要推动社会的进步，两者是统一的。
8．“打倒自己”的观念
“海尔要永远追求哲学上否定之否定的境界和高度，在市场竞争中，与其让别人来打倒你的产品，不如先打倒自己的产品，只有不断地打倒自己，才能在市场上永远不被打倒。”所以，“打倒自己”就是不断提高自己。为此，海尔总是把世界上最好的产品作为自己的对手，把自己的产品拿到欧美等发达国家去竞争，不怕人家把自己的产品打得落花流水。他们说：海尔同国外名牌竞争，实际是在同海尔自己竞争，压力越大，爆发力也越大。
9．优质服务的观念
企业要在市场竞争中取胜，产品质量好固然很重要，但服务质量高似乎更重要。有人把优质产品比喻为马良笔下的龙，认为它能不能在市场上腾飞，要看画龙点睛的最后一笔——服务。这对于有安装调试任务的产品、有使用技巧的产品、有需要其他东西配套才能使用的产品、有易耗零件需经常调换的产品来说，尤其是如此。就家用电器产品来看，服务的重要性，空调大于冰箱，因为空调有安装调试问题；电脑又大于空调，因为电脑不但有安装调试问题，还有使用技巧、软件配套等许多问题。海尔集团既然要从做“白色家电”产品，扩大到做“黑色家电”产品和“米色家电”产品，就必然要越来越重视优质服务。
海尔人提出了“三零”服务目标：“产品零缺陷，使用零抱怨，服务零烦恼”。海尔人主动、准确向社会提供各种产品信息，解除顾客购买决策的烦恼；为顾客送货上门，解除顾客的搬货烦恼。海尔产品售出后，贯彻执行“一、二、三、四服务模式”，即：一个结果：顾客满意。二个理念：带走用户的烦恼——烦恼到零，留下海尔的真诚——真诚到永远。三个控制：服务投诉率小于十万分之一，服务遗漏率小于十万分之一，服务不满意率小于十万分之一。
四个不漏：一个不漏地记录用户反映的问题，一个不漏地处理用户反映的问题，一个不漏地将处理结果反映到设计生产部门，一个不漏地进行跟踪服务和信息收集。海尔人的跟踪服务，就是在维修之后三天、一周、一月时，进行三次跟踪回访，耐心询问有没有新问题，还有什么不满意的地方。
10．创造顾客的观念
“企业第一位的是创造顾客，而不是创造利润。不能局限于在现有市场中争份额、切蛋糕，应该以自己的优势去创造顾客，创造市场，另做一块蛋糕。”
“创造市场，另做一块蛋糕。”从全球来看，这正是某些世界级优秀公司的成功之路。他们的创造市场，大致有两种类型。第一种类型，是通过“创新——创造新的生活方式”来创造新的市场。它的特点，是和高科技的联系很紧密，制造出来的产品科技含量很高；而和顾客的联系不仅不紧密，制造出来的产品科技含量很高；而和顾客的联系不仅不紧密，甚至是隔离的，即这种产品的运用，会改变顾客当前的生活方式。这时，企业创造市场的任务，就是千方百计让顾客熟悉新产品，认识并体验新生活方式的优越性。这个任务一旦完成，新市场将非常广阔。另一种类型是通过“顾客驱动”而创造出新的市场。它的特点，是和顾客的联系很紧密，而和高科技的联系不一定那么紧密，新产品的科技含量并不是很高。这时，企业创造市场的任务，就是千方百计熟悉顾客，倾听他们的意见，发现其中尚未开发出来的市场。这个任务一旦完成，也将开辟出一块新的市场。海尔到现在为止的创造市场，看来属于第二类。
二、市场来源于用户意见
海尔集团有两个口号：一是“用户永远是对的”。这是海尔人的真正信仰，不是谦虚的客套话。二是“决不向市场说不”，并把它变成海尔人的实际行动。海尔的销售战略不是“推”，而是“拉”。所谓“推”，就是把产品向批发商一推了事，使产品仅仅沿着“生产商→批发商→经销商→消费者”的轨道流动。所谓“拉”，有两层意思：一是生产者要把消费者“拉”在自己身边，以便能随时听到用户的声音，了解“终端”的需要，及时掌握市场上正在发生的细微的变化；二是了解到用户的意见和需求以后，不仅抱着“用户永远是对的”这种正确的态度，不和用户争吵或辩论，而且根据这些意见和需要，设计和生产出新的产品来，以便进一步“拉”动市场需求。海尔为了实施这个“拉”的销售战略，不惜投入大量资金，建立起自己的销售网络。到1998年，这个网络已经建到了县一级，大约有8000多个销售点代理点。张瑞敏非常明确地说：“我们搞这个网络的目的不仅仅是为了销售，更重要的任务是为了了解市场信息，可以及时让我们了解人们需要什么。”这正是张瑞敏的高明之处。什么是市场？市场就是人们的需求。人们的物质需求也好，精神需求也好，总是在日益增长。这可以说是一条“需求公理”。承认这条公理，就必然要承认“只有疲软的思想，没有疲软的市场”。可是在现实生活中，埋怨市场疲软的厂长、经理还真不少。究其原因，就在于他们忽视了“需求公理”多种多样的表现形式。他们或者只知道到国家的发展计划中去找需求，或者只知道到订货会上去找需求，而不知道到社会舆论中去找，不知道到用户毫无针对性的泛泛而谈之中去找，更不知道到用户的直接投诉中去找；他们甚至害怕和有意见的用户见面，害怕用户打来太多的电话。只有优秀的企业家们，才知道用户抱怨的可贵。只有他们才知道：自己孜孜以求的市场，就在用户的意见和抱怨中。海尔人新开发的许多市场，就来源于用户的抱怨，就来源于海尔人转变观念后，正确地处理了用户的意见。让我们看两个实例：
第一个实例，“农村多用途洗衣机”市场的开发。1996年10月，张瑞敏在四川出差时，有人对他说：“海尔洗 衣机的质量不太好，排水管经常堵塞。”这是用户有针对性的直接抱怨。张瑞敏立即派人向用户作深入了解。原来，四川一些农民，把洗衣机买回去以后，不是专门用来洗衣服，而是经常用来洗地瓜。地瓜泥沙多，排水口自然堵。排水口经常堵，农民便不愿用，洗衣机在农村销售受阻。面对这种情况，张瑞敏认为：“我们决不能因此责怪老农说，你怎么能用洗衣机来洗地瓜呢？这只是说明市场有了这种需求。”于是，他向有关部门下达指令：开发能洗地瓜的洗衣机。有的技术人员对此想不能，认为太“土”，也太不“合理”！但张瑞敏说：“不！对用户的要求说不合理是不行的。应该转变观念。开发产品不能从‘洗衣机’的定义出发，而应从用户的需求出发。只要你开发出一个适应需求的产品，你就能创造出一个全新的市场。”没有过多久，一种能洗地瓜、土豆等多种农产品的洗衣机，就由海尔人开发出来了。它在技术上其实并不复杂，只需要把里面的磨擦系数减小，出水管道加粗，并将过滤系统改得疏松一些，不让泥沙把管道堵塞就行了。大地瓜洗衣机开发出来后，果然在农村市场大受欢迎。一个新的细分市场——“农村多用途洗衣机”市场，就这样被海尔人创造出来了。
第二个实例，“保温冷柜”市场的开发。1997年，广州百佳超市的门前，放着一台海尔展示柜和一台微波炉。百佳超市的营业员，从展示柜中取出冷藏的肉串，放在微波炉里烤熟，然后放在外面出售。现烤现卖，生意倒也顺畅。不过有的时候烤得多了点，或者顾客买得少了点，熟肉串放在外面的时间一长就凉了。营业员就想，要是作冷藏用的展示柜，同时也能够保温，那该有多好。在海尔冷冻设备有限公司
的人回访时，营业员把这个想法不经意地说了出来，这立即引起了回访人员的注意。海尔回访人员还注意到，一位住宾馆的客人说过这样的话：“说展示柜能够保鲜，但是我把一杯热腾腾的咖啡放进去，怎么保鲜呢？”这再次给海尔人启发：消费者需要能够制冷保温的冷藏柜。这就是市场！他们加紧研制。仅仅用一个月的时间，一种新产品——“双温”展示柜便诞生了：它的上面两层可以加热，并能把温度保持在30℃～50℃之间；下面两层可以冷藏，温度可以控制在0℃～10℃之间。这种新型展示柜，运到广州等地后，一夜之间便销售一空。在冷藏展示柜供过于求的“买方市场”的情况下，双温展示柜却创造了它独享的“卖方效应”：无法对付源源不断的催货电话。以上两个实例，回答了国内外企业文化建设中一个有争议的问题：一个公司，是靠技术推动，还是靠用户推动？在今天这个时代，科学技术已经是第一生产力，因此任何一个公司都必须重视科学技术，加大科技投入，提高自己产品的科技含量，这无疑是正确的。不符合科技原理的产品，在市场上没有立足之地，这也是真理。但问题是任何人也不能保证：符合科技原理的产品，就一定有市场；产品所符合的科技原理越深刻，越是最新成果，市场也就越大。相反，海尔的实例证明：产品所符合的科技原理虽然比较浅显，虽然不是什么最新成果，但由于用户需要，就仍然有市场，需求的用户越多市场就越大。海尔坚持“以用户为师”的人格化设计，收到了开发市场的实效。这就证明，企业要有技术，但不能仅仅靠技术来驱动，还要靠用户来驱动。对于企业来说，脱离用户需求的高科技，不过是高悬太空的一轮明月；只有适于用户需求的高科技，才是推动企业在大海上破浪前进的核动力装置。
海尔人的“创造市场，另做一块蛋糕”的观念，也有“不能只盯住国内市场，还应该开辟国外市场”的含义。海尔的市场目标，是“三个三分之一”：三分之一国内市场，三分之一国际市场，三分之一海外建厂。海尔的市场策略，从一开始就是“先难后易”：先到发达国家，后到发展中国家。到发达国家，是考验质量，树立品牌，提高市场竞争实力；到发展中国家，主要是占领市场。海尔从1992年开始进入美国市场。到1998做到了三条：一是实现了从定牌生产到打自己牌子的转变；二是实现了从“低价销售”到“以国际市场价销售”的转变；三是在扩大市场份额的同时，进一步加强了竞争能力。这是经历了艰难的历程以后才做到的了。海尔冰箱第一次出口到德国时，正赶上一个展销会。可人家不相信我们中国人的产品，连门也不让进。为了说服德国人，海尔人就送2台冰箱过去，同所有的国外产品放在一起，拿下商标，再请德国人从中把中国产品找出来，结果行家也分辨不出来。德国人服人，海尔当场就拿到了2万台冰箱的订货单。
三、有形生于无形
90年代中期，中国出现了企业兼并重组的强大潮流。这对每一个中国企业来说，都既是严重的挑战又是巨大的机遇：可能被兼并而使自己消失，也可能被兼并而使自己新生；可能兼并别人而发展壮大自己，也可能兼并别人就使自己背上沉重的包袱而永远爬不起来。在这股强大的兼并重组潮流面前，海尔人作出了自己特有的冷静分析，提出了自己特有的“休克鱼”概念。海尔总裁张瑞敏分析道：“从国际上看，企业兼并可以分成三个阶段：先是‘大鱼吃小鱼’；这发生在资本经营的初级阶段，企业的资本存量、经营规模起决定作用，兼并的主要形式是大企业‘吃’掉小企业，然后是‘快鱼吃慢鱼’；这是技术含量上升为竞争胜负的决定性因素，谁的技术含量高，谁的发展快，谁就能赢；这个阶段主要表现为资本向技术靠拢，高技术企业兼并传统企业。到了90年代，则是‘鲨鱼吃鲨鱼’的阶段，这时已不存在谁‘吃’谁的问题，而是一种‘强强联合’，也可以说是目前企业兼并重组中的最高级形式，波音和麦道的合并就是这种强强联合的结果。
“我认为，从实际情况看，这些兼并的形式在中国目前都还做不到。大鱼吃不了小鱼，因为小鱼不觉其小；快鱼吃不掉慢鱼，因为慢鱼并不感到自己慢，各有所倚，各得其所。只要银行有贷款注入，产权不可以交易，政府干预较多。越是国有企业，只要有一口气喘，就不会让你吃掉。“活鱼不让吃，死鱼吃了要坏肚子，弄不好自己要生病，所以海尔就选择了吃‘休克鱼’。所谓‘休克鱼’，就是指一些硬件比较好而软件不行的企业。就像一个人身体非常强壮，但是脑子不行，思想观念有问题，处在‘休克’状态。”张瑞敏的“休克鱼”概念，既是一个很形象、很好记的鲜活比喻，也是符合我国当代企业文化发展不平衡这种实际的生动概括。一方面，我国有些公司形成了卓越的企业文化，有一套和市场经济相适应的企业价值观念体系，并取得了显著的经营业绩，积累了用文化的力量来发展经济的经验；它们是充满活力的“清醒鱼”、“快鱼”、“大鱼”，像海尔就是这样的企业。另一方面，我国也有不少企业的价值观念落后，没有进行自觉的企业文化建设，或者只是做表面文章，从其他企业那里抄袭了一些口与和箴言，根本不知道怎样结合本企业的实际来塑造自己的企业文化；这类企业还可细分为两种，一种是硬件也不行，设备老化，工艺陈旧，厂房破败，是张瑞敏说的“死鱼”；还有一种是硬件不错，甚至有刚刚引进的全套先进生产线，即张瑞敏说的“休克鱼”。海尔按照专吃“休克鱼”的思路，截至1998年6月底，连续兼并了15家企业。这些企业被兼并时的亏损总额是5.5亿，兼并以后都已经扭亏为盈，而且盘活了近15亿的资产。这不仅使得作为兼并者的海尔得到了发展壮大，同时也使得被它兼并的企业获得了真正的新生。海尔兼并了那么多的厂，没有一个是一直去就给添置设备的，都是用原有的设备，在原有的厂房里，生产原有的产品，但都比较快地改变了面貌，靠的是什么呢？靠的就是输出海尔的企业文化。
在海尔集团，无论是核心企业、紧密层企业，还是后来兼并进来的企业，他们生产、销售出来的冰箱、冰柜、空调器、洗衣机、展示柜、微波炉、电视机等等，都是有形的电器产品，而他们主要依靠的力量却是文化这种无形的东西，这叫做什么呢？张瑞敏借用老子《道德经》中的话回答说：这就叫“有生于无”。他认为：“许多有形的东西都生于无形的东西，这个‘无’并不是万事皆空，而是灵性、文化或规律这一类看不见但极重要的东西。”“中国的传统文化，对企业有着非常直接的影响。要搞好一个企业，就应该把国际先进的管理思想和民族文化融合在一起，形成自己的企业文化。如果你在企业内部创造了一种充满活力、充满文化品位的氛围，这说明你的企业文化搞得比较好。如果你又去兼并其他企业，能把自己的企业文化输出去，并且能够奏效，更说明你的企业文化是成功的。”那么海尔究竟是怎样输出企业文化的呢？下面就来回答这个问题。
四、积极行为来自公正氛围
张瑞敏指出：“‘休克鱼’问题说到底是文化问题，你要激活它，就首先要激活人！”一个企业，如果所有的职工都积极行动起来，心往一处想，劲往一处使，这样的企业是不可能搞不好的。问题是职工的积极性怎样才能调动起来？职工的积极行为来自何处？是来自高额的工资奖金？还是来自稳定的就业保障？或是来自干部的榜样力量？一句话，是不是来自这些实实在在的有形的东西？答曰：都是又都不是。说“是”，理由在于每个职工都不可能不关心自己的工资高不高、“饭碗”端得牢不牢、顶头上司好不好之关的关系到切身利益的问题。说“不是”，理由至少有两条：第一，对工资、就业、干部都有一个怎么看的观念问题。观念不同，对工资的价值、就业的价值、干部的价值等等，就会作出不同的结论，这也就是价值观问题。在某种价值观支配下，工资低一些也会有满意感；在另一种价值观支配下，工资再高也不会产生激励作用等等。第二，不同的时代，有不同的文化背景；不同的企业，有不同的文化氛围，从而也就会有不同的价值观念。不首先解决价值观问题，不营造适当的、卓越的文化氛围，也就无法调动职工的积极性。因此，海尔每兼并一个工厂，为了激活那里的人，为了调动那里的职工积极性，首先要做的事，就是把海尔卓越的企业文化输出到那里去，并结合那里的具体情况，营造出最能调动职工积极性的文化氛围。
试问：什么样的文化氛围才是最能调动职工积极性的呢？这没有现成的答案，要调查研究、具体分析之后才能下结论。海尔人最可贵之外，就是自己进行了独到的分析，得出了自己的结论。张瑞敏说：“现在的中国企业，你说企业文化也好，企业哲学也好，职工最需要的是什么，是公平公正的观念，是平等竞争的环境。如果你提供了这种文化氛围，满足了这种需要，就能调动起他们的积极性。”我们来看一个实例：1995年7月4日，海尔兼并了青岛红星电器厂。“红星”主要生产洗衣机，累计亏损达2.39亿元，无法还贷。海尔只是派了三个人去。这三个人去之前，张瑞敏对他们说：“红星厂搞成这个样子，是人的问题，是管理问题。一千万，一个亿，海尔都拿得出，但现在绝对不能给钱。要通过海尔文化，通过海尔的管理模式，来激活这个企业。”这三个人到了红星厂，做的第一件事是按海尔文化来建立干部队伍。因为干部企业的头，首先要把“鱼”脑子激活，才有可能把整条“鱼”从睡梦中唤醒。他们通过职代会来评议现有的108名干部。职工代表说干部太多了，一半就够了。职工代表评议出来的可信任的干部，只有49名。原来这个厂的干部拉帮结派很严重，有很多小圈子，办事情讲圈子而不是讲原则，只要你是我这个圈子里的人，分房不够条件照样可以拿到面积很大的住房，提干也可以连升几级，什么都能占到便宜，好端端一个厂就这样被搞得乌烟瘴气，这怎么能调动职工的积极性呢？海尔人在红星厂烧的第一把火，就是营造一个公开竞争的氛围，让原来所有的干部和全厂职工一起参加干部岗位竞争。原来的科长可以竞争处长，原来的处长也可以竞争科长，工人也可以参加干部岗位竞争。结果：原来的100多名干部，通过竞争上岗的只有30多人；从来没有当过干部的人，有十多个通过竞争成了干部。这件事，一下就把大家的积极性激发出来了。原来的干部，下去了不少，虽然不满，也说不出什么。新上来的干部，虽然只有十多个，可这使多数人看到了希望。公开、公平、公正竞争的氛围，是一股强大的推动力，人们不知不觉地就被推动得从迈方步到跑步前进了。中央电视台记者去红星厂采访，工人们说，进入海尔集团之后，自己也感到不理解，同样的机器，同样的人，为什么会完全变了个样？他们原来最愿意干的一件事就是上厕所，因为厕所离厂比较远，慢点儿走一个来回要20来分钟，叫上四五个人出去转一圈，一个多小时就过去了。他们现在上厕所都是跑着去的，海尔集团其实并没有这样的要求，是工人自己的一种自觉行为。干部问题解决以后，还面临一个难关——资金问题。在当时的红星厂里，退回来的洗衣机堆积成山。所有的销售人员都在家里呆着，工人没有活干，发工资的钱也没有。红星厂的一些人找到海尔总部要钱。张瑞敏对他们说：“钱肯定不给。你们的货都套到商场上去了，要想办法把货款要回来发工资。现在虽然是淡季，但从海尔的理念来看，只有淡季的思想，没有淡季的产品。如果你思想处在淡季，就会创造出一年四季都一样卖得很好的产品来。树立了这样的观念，什么事情干不成呢！”于是，他们以山东潍坊市作为试点，派人去催要货款。潍坊的商家说：“不行。你们厂有很多产品质量太差，都积压在仓库里，要钱的话，这些问题得先解决。”派去的人在总部的支持下，就以海尔的名义做出担保：“第一，以后给你们的产品肯定不再有质量问题。第二，原来有问题的产品全部收回，如果你们不放心的话，现在就可以把这些产品收回来当场销毁。”商场的人感动了，说：“行了，有了这些担保就信任你们了，你们也不必在这里销毁，拿回去处理吧。”这样马上就把资金拿回来了，一点也不难。张瑞敏就这件事总结说：“最关键的是你和商家之间的信誉——你有没有这份认真！”潍坊的试点成功以后，立即推广，红星厂里的销售人员全派出去催收货款，缓解了资金困难，至少可以发工资了。
海尔兼并红星，就是这样派了三个人去，没有增加一分钱的投资，没有换一台设备，主要是去营造公开、公平、公正竞争的文化氛围，灌输并实践海尔的生产经营理念，输出海尔的企业文化。结果是：兼并的当月即1995年7月，亏损了700万元；8月、9月仍然亏损，但亏损额大大减少；10月份达到盈亏平衡；11月份赢利15万元，年底完全摆脱困境。红星厂救活了。被救活了的红星厂的职工们，牢固树立了“只有淡季思想没有淡季产品”的经营理念，他们开始把目光投向市场，决心开发出多种多样的产品，使本厂没有淡季。“小小神童”洗衣机就是填补淡季的产品。它是针对夏季的上海市而设计的，因为上海人很喜欢清洁，每天都要洗衣服，而一般的洗衣机都太大，夏天的衣服比较少，很需要“小小神童”这种体积比较小、耗水和耗电都比较少的洗衣机。“小小神童”一生产出来就往上海送。果然不出红星厂设计人员所料，一上市就大受欢迎。在北京等一些大城市，也出现供不应求的局面。结果，在过去认为是淡季的日子里，红星人的生产已经忙不过来了。
原本属于“休克鱼”的红星厂，被海尔激活以后，也开始为“吃”其他“休克鱼”作贡献了。海尔兼并广东顺德一家电器厂的时候，派到顺德去的三个人，就是当年红星厂被兼并时通过竞争上来的红星厂干部。他们是在红星厂被激活过程中一步一步走过来的，对海尔文化有丰富的感性认识，有比较深刻的理解，所以到了顺德之后，操作比较得当。他们在输出海尔文化的同时，看到了广东文化和青岛文化的差别，注意到两者的融合是需要时间的，移植海尔文化采取了循序渐进的办法。比如，广东人来干活，首先问你给多少钱；工资讲定以后，工作时间给你好好干活，下班以后就是他自己的时间，你可管不着。派往顺德的三个人，每天早上一起来总是要一直干到晚上九十点钟，吃方便面，睡招待所，长期坚持，从无怨言，这种吃苦精神终于把广东人也感动了，说这三个人是“可怕的海尔人”。再如海尔的日清工作法，本部每个厂都必须执行。在广东就没有这样硬性规定，一开始只要求几个厂级领导做到“日清”。一段时间下来，效果很不错。顺德厂的干部就提出，中层以上干部都要参加日清，就这样一层一层推广开来了。顺德这个厂，是一个停产时间很长的厂。兼并前，顺德市长问张瑞敏，半年能不能让它启动起来。张瑞敏不敢做肯定的回答。张瑞敏对派往顺德三个人提出的要求，是三个月把这个厂启动起来。结果这三个人用一个月就“搞定”了。“海尔文化激活‘休克鱼’”的事实，引起了世界的关注。美国哈佛大学把它写成案例，编入MBA班“企业文化与企业发展”这门课的教材。1998年3月25日，这部分内容第一次进入课堂与MBA二年级学生见面时，张瑞敏也应邀出席。按照哈佛大学教授的安排，张瑞敏当场讲解了案例中的有关情况，并回答了研究生们的提问。有人认为：这件事所显示的意义，绝不亚于“中国企业进入世界500强”这个目标的实现。
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