项羽，作为一个悲情本色的英雄，让世人无不为之惋惜。用我们今天的话来讲，项羽从一个落魄的打工青年，到创办自己的企业并发展成为行业领头羊，再到企业破产跳楼自杀，短短不到八年的时间，有其历史的偶然因素，更多的是其历史的必然因素。从表面上看项羽公司破产是被竞争对手刘邦公司的打败，败在其政治幼稚和迷信武力。其实项羽公司的破产从其一开始就已经注定，其实质是败在其内部——公司管理混乱。不妨从以下几点对项羽公司进行分析，或许能发现项羽公司破产的必然性。    

一、从企业的战略上讲，项羽公司没有明确的企业战略目标，走到那里算哪里。    

在其公司发展处于顶峰时，战略目标好像是告诉亲朋好友自己发达——衣锦还乡(富贵不归故乡，如锦衣夜行，谁知之者!)。到最后公司破产时，其目标好像是证明给员工看—我是经营高手，我做促销活动从来没有失败过。我今天公司破产是竞争太激烈，不是我不会经营(吾起兵至今八岁矣，身七十馀战，所当者破，所击者服，未尝败北，遂霸有天下。然今卒困於此，此天之亡我，非战之罪也。)。到自己失败时都不知道自己的目标在哪里，更不知道谁是自己真正的竞争对手，放弃了打败竞争对手最好的机会。到最后快破产时的目标就是证明他自己能做促销活动，至死认为公司破产是竞争太激烈及老天爷不给机会。我们现在很多企业也不是如此吗?走到那算到那，错过一次又一次的发展机会，计较于一时的得失，表面上看我们活得还可以，今年又增加了多少营业额，实际上离死亡却越来越近了。到破产时都不知道自己为什么会失败?跟项羽一样认为是竞争造成的，是经营环境不好不能怪我不会经营。我们管理者不管在什么时间都必须为自己的组织制定明确的战略目标，更要有达到其战略目标的战术战策。

二、从项羽公司内部管理来看，项羽公司内部没有任何沟通氛围，更没有各种沟通机制。

在项羽公司其发展顶峰时，一个叫“说者”的人跟项羽同志建议把公司留在关中，而项羽以要衣锦还乡而据绝。而提建议的“说者”因建议没有采纳而发了点牢骚，竟然被项羽同志开除下岗(人或说项王曰：“关中阻山河四塞，地肥饶，可都以霸。”项王见秦宫皆以烧残破，又心怀思欲东归，曰：“富贵不归故乡，如衣绣夜行，谁知之者!”说者曰：“人言楚人沐猴而冠耳果然。”项王闻之，烹说者。)。别人给他提了不同意见，不单不能听进去还把提意见的人给开除了。造成项羽公司再也无人提建议而言路堵塞，内外失聪。项羽同志内无自知之明，外无逆耳之言。我们很多老板及管理者，在其创业发展的初始阶段，都能认真与人沟通，听进别人不同的意见。但当事业有所成就时，就只能听够功颂德的好话，听不得半点不同意见。到最后变成没有人讲真话，反映真实的问题，只讲老板想听的好话，听到永远是形势一片大好。我们管理者不但要营造一个好的沟通氛围，更要建立一个好的沟通机制。让我们管理者能真真实实时时刻刻的了解市场，知道组织内部的运营状况。

 三、项羽同志不懂分工，不善用人。

项羽公司好像只有项羽一个人在工作，看到项羽同志起早贪黑事无大小的在不停的工作。其原因是项羽同志认为别人都干不好，只有自己才能干好，确实其工作能力也非常强，基本上把工作都能做完。但项羽公司就没有招聘员工吗?有，如副总经理项伯(远房亲戚)、高级幕僚尊为老师的范增、营销总监级别的钟离味、龙旦、周殷、司马欣、曹咎及韩信、陈平等。因得不到发挥重用的机会，韩信与陈平两位同志跳槽到竞争对手刘邦公司去了;司马欣及曹咎因有恩于项羽个人而得到重用，让他们去守战略位置的根据地市场，结果丢了;项伯很早就成了刘邦公司安在公司的间谍，而营销总监周殷在最关键时候跳槽到刘邦公司;真正忠诚的范增老师及钟离味因流言蜚语而不信任得不到重用。项羽同志相信那些自己的亲戚朋友及重用对自己有恩的人，而有才华能力的人因得不到重用而跳槽，对忠诚的人又不信任大加防范。我们今天的管理者不是仍然犯着相同的错误吗?把合适的人放到合适的岗位，善于用人。“重视人才，以人为本”不仅仅是口号，真真实实的理解人是资源，而不是成本。人力资源工作是我们一切工作的基础，没有一个优秀的团队，就如同我们在沙滩上建楼一样——根基不实。我们不但要建立一个“以人为本”的氛围，更要建立的是用人机制体系。

四、项羽公司的考核机制不明确，其赏罚的依据是项羽同志的个人喜好。

韩信同志对项羽曾经有一句非常到位的评价(至使人有功当封爵者，印刓敝，忍不能予)，是指项羽人有功当奖时，把印刻好了留在手上都磨掉棱角，仍然舍不得奖给有功的人。在楚汉两个公司竞争中，项羽公司的员工好像大多数都默默无闻。究其主要原因，还是项羽公司的员工没有积极性。为何没有积极性?其主要因素是员工拼死拼活的工作，没有任何回报其积极性可想而知。真正有功劳、功劳大不但没有奖励，而那些没有功劳的及功劳小的人。因与项羽私人感情好的，或者对项羽私人有恩反而有奖励。在项羽公司上市奖励时，司马欣就因早年在项羽叔侄落魄时帮过忙而得到较大奖励。而在项羽公司建立上市立了很大功劳的田荣、陈馀等，因平时有点不太听话及常年在外与项羽不够亲近而没有任何奖励。因为奖励不公平，田荣、陈馀等人一气之下辞职单干。反过来与项羽公司竞争，平白无故制造出更多的竞争对手。因为与田荣、陈馀等公司的竞争，而忽视了真正的竞争对手刘邦公司。项羽公司的破产，其田荣、陈馀等人的辞职是非常重要的转折点及重要的因素。造成的根本因素是项羽公司考核不明确不公平。我们今天有多少的管理者及老板，仍然犯着与项羽一样的错误。考核没有依据、不透明、不公平，其考核的依据就是老板的个人喜好、个人感觉。这样的团队有何战斗力?员工会有何积极性?

项羽公司的破产，是其公司内部因素造成的，是项羽其个人性格发展的必然结果。但愿管理者们能从项羽身上吸取一些经验和教训。

作为一个管理者，不一定需要自己能攻城拔寨、能征善哉。而是，需要为组织制定一个非常明确的战略目标;需要从谏如流、善于倾听，营造一个良好的沟通氛围及沟通机制;需要有能力发现人才、使用人才，把合适的人放到合适的岗位，给人才一个施展才华的空间;需要建立透明公正的考核机制，做到赏罚分明。历史反复证明了这些简单易懂的道理，也不停地惩罚着那些背道而驰的管理者。